Business Control, een bredere benadering
Nederlandse bedrijven hebben de neiging essentiële kenmerken van hun besturingssysteem jarenlang niet te vernieuwen, waardoor uiteindelijk de concurrentiepositie van deze bedrijven onder druk komt te staan. Zonder dat deze bedrijven zich er bewust van zijn.

Drs. Ron Plat*

Business Control: oude wijn in nieuwe vaten?
De traditionele benadering van besturing van Nederlandse bedrijven ligt veelal vast volgens een oud stramien: er is gekeken naar het moederbedrijf, van waaruit een entrepreneur ooit is vertrokken. Met behulp van een CFO of organisatie-adviseur is de groei van het bedrijf organisatorisch in banen geleid middels implementatie van een administratieve organisatie en een verantwoordingsstructuur. En hierin ligt vaak de reden dat er een uniform karakter ontstaat van de organisaties die naar dit onderwerp kijken: er zijn volgens standaard theorieën over administratieve organisatie van bijvoorbeeld Starreveld attentiepunten bepaald waar bedrijven aan moeten voldoen om de organisatie in de grip te krijgen. Zodra hieraan voldaan is, is niet alleen de zaak in de grip, maar is ook een groot deel van de management informatie die kan worden geleverd en waar behoefte aan zou zijn, bepaald. Er is een bredere kijk op Business Control noodzakelijk om bedrijven er bewust van te maken dat dit een onvoldoende inrichting is van de financiële discipline.

Inleiding
Wanneer men kijkt naar de inrichting van het gemiddelde Nederlandse bedrijf, dan is meestal van te voren duidelijk hoe de informatievoorziening eruit ziet: de door de inrichting van de administratieve organisatie voorgeschreven grenzen van de management informatie bepaalt niet alleen wat er geleverd kan worden, maar meestal ook waar op termijn behoefte aan is. Als de management informatie eenmaal bepaald is, zal dit onderdeel gaan uitmaken van de verantwoordingsstructuur en zullen bonus- of andere prestatiegerelateerde afspraken hieraan gekoppeld worden. Omdat een meerjarige ontwikkeling basis is voor een objectief oordeel over de prestaties van een manager en omdat men dikwijls kiest voor een eenduidige beoordeling van managers binnen een bedrijf, zal er weinig reden zijn af te wijken van het gangbare principe van de inrichting van de financiële discipline.

De huidige opzet
De Nederlandse opzet voor de inrichting van management informatie is dikwijls afgeleid van wat er geleverd kan worden binnen de administratieve organisatie van een bedrijf. Hiervoor geldt bijvoorbeeld de volgende inrichting voor de management informatie per soort bedrijf:

Motieven voor de huidige opzet zijn vrij eenvoudig te noemen. De huidige informatie voor het beheersen van een organisatie is bijna altijd voorhanden doordat de structuur van de administratieve organisatie is bepaald door een eenduidig principe zoals dat van Starreveld. Inderdaad is die informatie van belang voor het financieel in de grip hebben van een organisatie; anders lekt geld weg of blijven aantrekkelijke fraudemogelijkheden open voor werknemers bij wie het vlees zwak is. En zelfs dit principe is al moeilijk bereikbaar, aangezien grotere bedrijven vaak miljoenen goederenbewegingen per jaar hebben. Zelfs met een goed werkend ERP systeem zullen er altijd moeilijkheden zijn met het sluitend maken van de geld-/goederenbeweging. Hiermee is al voldoende werk aan de winkel voor controllers en dit staat een verdere ontwikkeling van management informatie in de weg.

Er is echter een belangrijke reden de scope van de management informatie uit te breiden en dit is gelegen in de business van de onderneming. Deze scope wordt vaak slechts zeer beperkt ontwikkeld, omdat de financiële discipline zelf zorgt voor de ontwikkeling van informatie. Hoewel de top van een onderneming wellicht meer wil weten en controllers best meer zouden kunnen ontwerpen, vindt de communicatie hierover vaak onvoldoende plaats. Dit omdat een brug moet worden geslagen tussen de lijn en de financiële discipline. De crux zit hem in deze communicatie. Als het aan de lijn ligt, zorgt de financiële staf voor informatie waarvan ze het vermoeden hebben dat het wel geleverd kan worden en dit is vrijwel altijd het laagste niveau van wat geleverd kan worden (bv. omzet). En vaak is deze informatie niet eens essentieel voor de business. Essentieel is hoe de relatie met de klant ervoor staat, hebben we ons vervreemd van de klant met dat product of die release, haalt een bepaalde nieuwe combinatie producten het verwachte synergie-effect of niet? 9 van de 10 keer blijft het bij een gok. Het informatiesysteem levert slechts de basiselementen van een min of meer noodzakelijke verdiepende analyse.
Als het aan de financiële discipline ligt, worden er allerlei registraties die vanuit de AO beschikbaar zijn, gepubliceerd. Vaak zo veel mogelijk, want dan heeft de klant, de business dus, waar voor zijn geld. Dat deze daar niet op zitten te wachten, is vaak irrelevant voor de uiterst ijverige financiële discipline. Als het er maar op tijd is en volledig, dan is het goed. Bijna alle effort gaat zitten in het optimaliseren van de gepubliceerde cijfers, om logische dwarsverbanden aan te kunnen tonen. Wellicht interessant voor de accountant.

Om zich bewust te kunnen gedragen binnen de competitieve omgeving waar een onderneming zich in bevindt, zal de communicatie tussen de financiële discipline en de lijn moeten worden verbeterd. Op deze manier zullen lijnmanagers zich bewust worden van de informatie die allemaal geleverd kan worden door de financiële discipline en zal de management informatie meer de essentiële inhoud kunnen gaan krijgen die het business management nodig heeft om de onderneming te kunnen sturen op echte essentiële attentiepunten, namelijk die van de business, meer dan alleen die van de administratieve organisatie. En daarmee verplaatst het sluitend maken van de dwarsverbanden die in de management informatie voorkomen zich naar essentiële verbanden die voor business managers nodig zijn om te kunnen visualiseren hoe de business zich gedraagt. Zodat zichtbaar wordt wat werkt, wat vroeger een gok was.

Om niet te verzanden in een "Heal the World" praatje, moeten we dit principe handen en voeten geven. Het antwoord is business control.
Geen noviteit, zelfs dikwijls geen nieuwe inrichting van de administratieve organisatie, maar wel een beter gebruik van het potentieel van de administratieve organisatie in de gepubliceerde management informatie. En de andere kant op vanuit de management informatie een sturende rol in de bedrijfsvoering middels AO.

De coördinerende rol binnen de communicatie tussen beide disciplines is weggelegd voor de business controller. Hij of zij begrijpt wat er omgaat in de business omgeving en het management en kent de ins en outs van de verantwoordingsstructuur en de informatievoorziening. Daarmee heeft deze functionaris geen reden gekregen om de management informatie zelf te gaan bedenken, maar hij is wel de aangewezen persoon om een effectieve inhoudelijke discussie aan te gaan met het business management. Tevens is de business controller daarmee een uitstekend adviseur voor het business management voor wat betreft de beoordeling van de performance van organisatie-onderdelen en verbetermogelijkheden.

Een effectievere invulling van de rol van de business controller kan zorgen voor een beter begrip van de business bij de betrokken managers, doordat zij alle relevante verbanden gepresenteerd krijgen in de management informatie, waarmee de noodzaak om te sturen op gevoel minder groot wordt. Tevens kan het zorgen voor een betere appreciatie van de financiële discipline zelf, die evenveel werk heeft aan het produceren van informatie waar werkelijk grote behoefte aan is.

Een voorbeeld
Bedrijf x verkoopt goederen en factureert zijn klanten met een reguliere betalingstermijn. Na verloop van tijd blijkt dat de betalingsachterstanden groeien. Accountmanagers worden op pad gestuurd om hun eigen klanten onder druk te zetten, wat een natuurlijk spanningsveld met zich meebrengt. Acties om geld binnen te halen lukken in eerste instantie, maar het bedrijf vervreemdt zich van zijn klanten. Klanten die wel meewerken vragen begrip voor de langere betalingstermijn vanwege hun eigen processen, maar stellen wel een hogere omzet hiertegenover. Eenzijdige management informatie kan in dit geval makkelijk leiden tot de verkeerde acties in het debiteurenbeheer, waardoor het bedrijf de goede klanten kan verliezen. Het is echter evident dat er iets gedaan moet worden aan het risico op dubieuze debiteuren. Een goede oplossing kan worden geboden door in de bestaande informatiestroom de debiteurenregistratie te koppelen aan de verkoopinformatie en de proceskosten, iets dat in de praktijk maar al te vaak wordt nagelaten. Zo kan een klantsegmentatiemodel worden opgebouwd, waarin logisch de toegevoegde waarde per klant kan worden onderbouwd. Hiermee kan worden aangetoond bij welke klanten het meeste geduld in acht dient te worden genomen, zonder het risico uit het oog te verliezen.

Vaak leidt een verbreding van de management informatie tot noodzakelijke aanpassingen in de administratieve organisatie. Ook hierin kan de business controller een vitale rol spelen.

Voor elke onderneming is het derhalve een logische stap meer werk te maken van de communicatie tussen de financiële discipline en de lijn en de business controller hier een centrale rol in te geven.

* De auteur is zelfstandig adviseur op het gebied van AO/IC, Business Control en financiële dienstverlening en heeft meer dan 7 jaar ervaring op het vakgebied